？ 不久前，华住集团正式宣布在总部层面成立一个新的增值业务部门，其职责是依托华住3300家门店、8000万会员以及海量数据平台，联合外部优质合作伙伴，积极寻求流量和数据变现的商业机会，不断设计、开发、推出非间夜类新业务，形成集团新的营收增长点，实现多赢。这个动作标志着华住这个一向以脚踏实地、稳健盈利著称的集团开始系统性地推行增值业务。
增值业务，看上去很美做起来很难
所谓增值业务，也叫延展业务，做的是酒店传统生意如客房、会议等等之外的其它创新业务，它的历史至少可以追溯到15年前。当时希尔顿(Hilton)等国际集团就开始尝试在客房内卖商品，如浴袍、枕头、床垫、茶具、洗护用品等等，期望创立客房收入之外新的盈利增长点。希尔顿当年打出的口号是Bring Hilton to Your Home即把希尔顿的生活方式买回家，得到了不少客人的认同。
后来，国内各酒店集团也陆续开始尝试这种模式，基本思路都是在酒店客房或者公共区域展示商品，客人住宿体验后产生购买欲望，通过人工电话、手机扫码或者登陆网页等方式下单，再由服务员送货到客房或者合作商家配送到家，盈利模式是广告收入和销售分成。一开始，销售的商品是酒店内的各种家具、布草和日用品，后来拓展到便于在店内陈列的其它物品，例如字画、摄影作品等等，再后来，考虑到酒店能陈列的商品种类有限，各集团又纷纷开发了在线商城，为客人提供更多的商品选择，并且可以随时随地购买，不局限于店内。在盈利模式上也出现了不少变种。例如，有的集团曾推出过购物免房费的模式，即客人在酒店购物满一定金额则赠送一晚住宿；或者反过来，客人按市场价支付房费后可在店内带走与房费等值的商品。
但多年来，无论是线上商城还是线下体验店，酒店购物的销售规模始终没能做大，在损益表中一直是个可以被忽略的数字。有一家集团曾利用不到一年的时间，将酒店线上商城做到一个亿的规模。正当大家欢呼雀跃、期望更上一层楼时，国家出了新政，明确规定储值卡以及店内商品的销售不能开住宿发票，于是商城销售额应声而落。这个事件揭示了上述模式不能成功的一个重要原因，客人之所以选择在酒店购物，大多是抱着一种占便宜的心理，购物开住宿发票，然后回来报销。酒店售卖的商品本身并没有真正打动客人。
另一种商品销售的方式是自助售货机。运营商在各经济型酒店中布点，售卖食品、饮料、牙刷、3C数码、旅行套装等客人出行途中最有可能购买的日常用品，但最后也铩羽而归了。设备、人工、场租、能源、配送等等高额成本挖下的坑，日用百货的低毛利根本无法填平。
除了购物，酒店在其它领域也有过各种增收创新尝试。
有的酒店在订房App上卖机票以及保险，一年营收数达千万，听起来还不错，但利润很薄，基本是为航空公司打工。而且客人满意度也不高，因为对于酒店来说，机票是非主业，研发和运营上自然不会投入太多预算，其客户体验也就做得不如航空公司，经常遭到客人投诉。
有的酒店则尝试流量变现，将自己订房App的流量导向合作伙伴App，收取流量佣金。它们广泛与衣食行游购娱等各行各业合作，例如外卖、门票、洗衣、鲜花、充值、健身等等，盈利模式要么按订单金额分成，要么按新客发展数量收取佣金，但效果也不尽如人意。
这就形成了一种尴尬的局面，一方面，大家都觉得这里面有机会，尤其是大的酒店集团，通常拥有数千家线下门店，数十万间客房，数千万会员，每年上亿次的人流以及海量的交易数据，如果这些资源不能二次变现，想想都觉得心疼。可另一方面，大家都没有突破性的进展，一直处于不温不火的状态。放弃吧，觉得可惜，毕竟也会有一些新的收入，继续吧，又觉得费了九牛二虎之力才挣这么点钱，没啥意思。正似一块鸡肋，食之无味，弃之可惜。
大方向靠谱，关键在于把握客户真实需求
上述问题的症结究竟在哪里？其实答案很简单，大家都忽略了一个最根本的问题：我们是否抓住了客人真正的需求，真正的痛点？我们犯的最大错误就是一切从“我”出发，推“我”想做的生意，却没能真正理解客人需要什么。
值得欣慰的是，如果我们仔细观察，大量访谈，用心体会，就会发现，客人对于增值业务是有无限潜在需求的。客人来到一个陌生的城市，可能会遭遇若干不方便，我们随手就能举出好多例子，以下场景都以经济型酒店为背景。
场景一：客人在机场排队等出租车，一个多小时下来，汗流浃背，疲惫不堪。如果酒店能与拼车公司合作，提供机场到酒店的拼车服务，7到10人拼一辆车。与出租车相比，让客人以更便宜的价格、更短的等待时间享受专车服务，想必一定很受欢迎。如能在车上同时提供check-in服务，到了酒店可以立即进房休息，或者提供行李运送服务，客人可以中途下车办事，行李由司机带回酒店送到房间，如此，客人的体验一定很好。
场景二：客人晚上有3个小时碎片时间，想去哪里转转，可既不熟悉情况又怕被宰，他希望有人能帮忙规划路线，安排活动，让这个夜晚过得更精彩。万一出了问题，也会有人帮助解决。做这件事最合适的就是酒店，酒店是客人在一座陌生城市里的据点和大本营，是他临时的家，最容易建立起依赖感和信任感。
场景三：如果把目光从店内客人转移到酒店周边社区居民以及写字楼的员工，我们会发现更多的需求以及商机。例如，利用酒店厨房的剩余能力，或者联合社会团餐企业的中央厨房以及运营资源，提供性价比高、面向酒店周边客人的三餐服务，将会产生一个上亿级别的新生意。
场景四：还有一些是客人未意识的潜在需求，客人自己提不出来，但是当你把“合适”的产品和服务呈现在他面前时，他很有可能会认可。例如，一个平时很忙没时间逛街的商务客人，入住后突然发现酒店可以定制西服，会有专业的裁缝师傅在约定的时间上门量体裁衣，并在两周后寄到他的单位、家里或下一次将要入住的同品牌酒店，这样的服务他或许会喜欢并去尝试。这就是用酒店颠覆了裁缝铺的生意。
场景五：以国民艺术品投资为例。客人在客房墙上看到一幅画，很喜欢，手机扫二维码了解到这幅画是中央美院一位大二女生画的，售价350元，她过去半年已经卖了7幅原创作品，市场价格平均增幅为75%，买家评价很高。客人觉得这幅画价格不高相当于一晚房费，即使将来没有投资价值挂在办公室也挺棒，于是下单了。5年后，客人在酒店方的“国民艺术品投资平台”上发现这位年轻画家的市场身价已经涨了20倍，于是再一次出差入住时，他把所购买的画交给门店，自主定了8000元的售价上墙做二次交易，除去付给酒店的交易佣金，实现了20倍左右的投资回报。高端艺术品市场的交易已经日渐冷清，中低端艺术品市场或许蕴藏着极大商机，酒店其实是天然的画廊，这就是用酒店颠覆了画廊的生意。
这样的例子还能举出许多，因此判断增值业务这个大方向是靠谱的，只是以前我们没有做到点子上。
落地尚需把握四要点
要想让增值业务真正盈利并形成规模，我们需要把握好以下4个要点。
首先，要围绕客户需求创建新的业务模式。
这就需要培养两种核心能力，一是对客人需求的洞察力，能准确发现客人痛点，知道客人要什么，会为什么买单。二是对商业模式的创新力，能有效整合合作伙伴资源，快速设计产品和服务，精准解决客人痛点。
客人因为各种原因入住酒店，开会、旅游、看病、赶考、洗澡、约会、参观，不一而足。酒店只要深入研究客人的这些出行场景，然后考虑如何提供相应的产品和服务去满足需求，则一方面可提升客人体验，另一方面可提升门店收益。设想客人入住的目的是陪伴亲属到附近医院看病，酒店就可以整合外部资源提供专家介绍、挂号、送饭、看护等等增值服务。因为这些服务有了熟悉当地情况的酒店的精心筛选和品牌背书，客人会更放心，因而是双赢的。
其次，产品要有卖相和质感。
这是一个全民皆重颜值的社会，不经过精心包装和设计的新产品、新模式，会被人轻视、错杀或不信任。例如你想在门店卖商品，仅要选对商品，还要在门店装修设计上下一番功夫。亚朵最近和网易联合推出的亚朵严选酒店就是一个很好的例子，它不是商品和酒店的简单堆积和组合，而是进行了很好的融合设计，让客人感觉在这里购物是一件自然、舒适、有价值的事情。
再次，要有科学的项目管理体系。
粗略总结一下，增值业务体系至少包括商品、服务、人和数据四大业务拓展方向，再细分则包括服装、餐饮、出行、旅游、购物、文娱、艺术、健康、人力、社区服务、商务办公、金融保险、广告、数据、虚拟商品等众多领域，项目机会繁多。对于每一个候选项目，做还是不做，要有一个科学的评估体系，常用的一个方法论是Impact-Effort模型。每一个项目，可以从项目价值（Impact）和实施难度（Effort）两个维度进行评估，项目价值可细分为收入/流量、利润/成本以及客户满意度等3个子项，实施难度可细分为实施周期、一次性投入、推广难度以及项目风险等4个子项，每个子项有不同的权重。每个项目按照Impact与Effort的比值算出一个综合得分，按分数高低排定优先级。优先实施那些价值高、实施难度低的项目，这样可以保证最终的投入回报。
此外，还要建立一整套的认证体系和运营规范，来约束合作伙伴的行为和品质，持续提供良好的客户体验。
最后，要有合适的组织、权力和利益安排。
增值业务是一种创新业务，什么是创新? 就是大部分人都还没想明白因而不认同，或者虽然想明白了，但因为动了自己的蛋糕而装糊涂。创新落地的最大难度在于，在别人没想明白时就要快速推进以及获得既得利益者的支持和配合。
创新者经常被别人挑战，扣上各种大帽子，比如，“这个想法太可笑了”，或者“这会严重影响现有经营”等等。这时候，公司管理层的支持就很重要，要充分信任并授权，否则很容易在大家的冷嘲热讽中一事无成。一个新业务的开拓过程就好比挖井，创新者就是挖井人，挖了一半没看到水，大家纷纷质疑，把挖井人赶走了，其实井水就在下面不远处。
巧妇难为无米之炊，巧妇心中虽有美味佳肴的菜谱，但你不给她原料，不给她锅铲，甚至不给她动火的执照，怎能期待她做出一桌丰盛的饭菜呢？所以，对于增值业务这样的创新业务，一定要有合适的组织、权力和资源的安排。没有这样的投入，就不会有产出。
在这方面，华住的经验值得借鉴。它设立了独立的增值业务部门，部门负责人的权力也很大，属于管委会成员，有效保障了资源的调配和项目的推动力度。同时，在分配机制上也要兼顾职能部门、事业部、加盟商、合作伙伴等各参与方的利益，以充分调动大家的积极性。否则，方案再好，也难以推进，甚至会夭折在暗箭之下。
增值业务，其实是一头金牛，绝非鸡肋，大方向是对的，关键就看如何去做。